Na poradě se objeví nový projekt a někdo navrhne: „Rozdělme si úkoly podle toho, v čem je každý dobrý.“ Zní to rozumně, dokud se neukáže, že dva lidé chtějí vymýšlet řešení, nikdo se nehlásí ke kontrole detailů a nejzkušenější kolega má zase všechno koordinovat. Při výběru vlastní role nestačí vědět, co vás baví. Potřebujete zjistit, kde dokážete přinést konkrétní výsledek a co projekt právě potřebuje.
Začněte potřebami projektu, ne nálepkou o sobě
Pokud začnete větou „Jsem kreativní typ“, může vám uniknout, že projekt právě potřebuje někoho, kdo roztřídí nejasné požadavky. Užitečnější je nejprve pojmenovat konkrétní činnosti a očekávané výstupy. Teprve potom hledejte, komu se hodí.
U nové iniciativy si společně odpovězte na tři otázky: Co musí být hotové jako první? Která rozhodnutí zatím nejsou jasná? Kde by chyba nebo zpoždění způsobily největší problém? Díky tomu se ukáže i práce, na kterou se při počátečním nadšení snadno zapomene.
Rozlišujte tři věci, které se při silných stránkách často pletou
Při výběru role rozlišujte tři roviny:
- Schopnost: co umíte udělat a jakého výsledku jste už dosáhli. Například připravit přehledné srovnání tří dodavatelů.
- Preference: jaký způsob práce vám vyhovuje. Můžete mít rádi klid na analýzu, i když dokážete také vést poradu.
- Kapacita: kolik času, pozornosti a podpory máte právě teď. I výborný organizátor nemusí být vhodným koordinátorem, pokud už řídí další dva projekty.
Tyto roviny se někdy překrývají, jindy ne. Můžete být velmi dobří v pečlivé kontrole údajů, ale po několika hodinách vás tato činnost výrazně unaví. Nebo vás láká tvůrčí práce, při které zatím potřebujete vedení. Ani jedno není důvodem, proč se danému úkolu navždy vyhýbat. Důležité je rozlišovat mezi současnou připraveností a zájmem dál se učit.
Přiřaďte své schopnosti ke konkrétní části práce
Při rozdělování úkolů může pomoci jednoduchá mapa pracovních příspěvků. Neslouží k zařazování lidí do pevných typů. Jeden člověk může v různých projektech zastávat různé role a každý řádek zahrnuje více než jednu dovednost.
| Co projekt potřebuje | Kdy se tato role hodí | Jak ověřit připravenost |
|---|---|---|
| Nápady a možnosti | Když ještě není jasné, jaké řešení zvolit | Dokážete navrhnout několik možností a popsat jejich omezení? |
| Analýzu a kontrolu | Když záleží na datech, detailech a rizicích | Dokážete vysvětlit, jak jste svůj závěr ověřili? |
| Plánování a koordinaci | Když na sebe navazuje mnoho lidí a termínů | Dokážete určit návaznosti a pojmenovat nevyřešená rozhodnutí? |
| Komunikaci a propojování | Když je třeba sladit různé požadavky | Dokážete z rozhovoru dospět k jasné dohodě? |
| Realizaci a dokončování | Když je potřeba proměnit plán v použitelný výstup | Dokážete samostatně dokončit konkrétní krok a předat ho dál? |
Pokud se v tabulce poznáváte ve více řádcích, není to problém. V praxi se často vyplatí zvolit jednu hlavní odpovědnost a jednu doplňkovou. Můžete například připravovat návrhy řešení a zároveň pomáhat s jejich testováním. Méně vhodné je slíbit, že zajistíte celý proces, jen proto, že vám všechny jeho části připadají zajímavé.
Vyberte si roli ve čtyřech krocích
Následující postup můžete použít na týmové poradě i při samostatné přípravě na rozhovor s vedoucím. Nepotřebujete k němu žádný osobnostní test ani složité hodnocení.
- Pojmenujte výsledek. Místo „pomůžu s komunikací“ si napište: „Do pátku shromáždím požadavky od tří zainteresovaných lidí a připravím jejich společné shrnutí.“ Výsledek musí být srozumitelný i ostatním.
- Najděte důkaz ve vlastní zkušenosti. Vzpomeňte si na podobnou činnost, kterou jste už dokončili. Nemusí jít o stejný projekt. Pokud jste organizovali změny v menším týmu, můžete tuto zkušenost využít i při plánování nového úkolu.
- Pojmenujte neznámé a hranice. Řekněte, co ještě nevíte, kolik času potřebujete a s čím vám pomůže konzultace. Pokud chybějí podklady nebo rozhodovací pravomoci, samotná snaha je nenahradí.
- Dohodněte si kontrolní bod. Určete chvíli, kdy společně zhodnotíte, zda rozdělení práce funguje. U neznámého projektu může být rozumnější rozdělit úkoly nejprve na krátkou etapu než na několik měsíců dopředu.
Při rozhovoru můžete říct: „Nejvíc pomůžu s rozpracováním možností. Podobná srovnání už jsem připravoval, ale s technickou realizací potřebuji partnera. Navrhuji, že do čtvrtka dodám návrh a pak si ověříme další postup.“ Takové vyjádření je užitečnější než pouhé „jsem kreativní“.
Když se o atraktivní úkol hlásí více lidí
Představme si, že dva kolegové chtějí vést úvodní prezentaci projektu. Jeden zná obsah, druhý umí dobře moderovat diskusi. Nemusí jít o soutěž, kdo je „lepší vedoucí“. Lze oddělit přípravu odborného obsahu, moderování schůzky a následné zpracování rozhodnutí.
Rozdělení má smysl jen tehdy, pokud nevytváří další zmatek. U každé části musí být jasné, kdo má poslední slovo a jak se předávají informace. Společná práce neznamená neomezeně sdílenou odpovědnost, při které nakonec nikdo neví, kdo měl úkol dokončit.
Nezbytný úkol nemusí nikoho bavit
V novém projektu často zůstávají stranou méně viditelné činnosti: kontrola verzí, zápisy rozhodnutí, sledování chyb nebo pravidelné informování ostatních. Pokud je nikdo nepřevezme, může mít projekt spoustu nápadů, ale málo výsledků.
Řešením není automaticky přidělit nepříjemnou práci nejzodpovědnějšímu členovi týmu. Spolehlivost by se tím stala důvodem k dalšímu přetěžování. Lepší je otevřeně určit rozsah práce, její časovou náročnost a způsob rozdělení.
Možností je několik: zjednodušit postup, rozdělit rutinní část mezi více lidí, střídat se nebo na úkol vyhradit přiměřený čas. Pokud jde o odbornou kontrolu, u níž může mít chyba vážné následky, samotné střídání nestačí. Je potřeba také potřebná odbornost a jasný způsob schvalování.
Člověk, jehož silnou stránkou je pečlivost, může říct: „Kontrolu rád převezmu, pokud se dohodneme, že mi zabere přibližně dvě hodiny týdně. Nemůžu ji ale dělat vedle všech ostatních úkolů v plném rozsahu.“ Tak se z přednosti nestane neviditelná povinnost.
Modelový příklad při zavádění interní služby
Představme si čtyřčlenný tým, který má zavést jednoduchý interní systém pro přijímání požadavků. Jde o modelovou situaci, nikoli o popis konkrétní firmy.
Anna ráda zkoumá možnosti a umí převést rozhovor s uživatelem do návrhu. Boris se vyzná v datech a upozorňuje na nejasné předpoklady. Při moderování schůzek si ale není jistý. Cyril spolehlivě dokončuje praktické úkoly, nechce však koordinovat ostatní. Dana má zkušenosti s organizací práce a dohodami mezi odděleními.
Na začátku se domluví takto: Anna shromáždí potřeby uživatelů a připraví dvě možná řešení; Boris ověří kritéria a rizika; Cyril připraví malý funkční návrh; Dana sladí termíny a odpovědnosti. Společnou kontrolu si naplánují na konkrétní termín.
Po první etapě se ukáže, že část požadavků je technicky náročnější. Cyril potřebuje Borisovu pomoc s ověřováním údajů a Anna už nemá další rozhovory, které by měla vést. Tým proto rozdělení upraví: Anna připraví návod pro uživatele a Boris pomůže s kontrolou řešení. Změna role není selháním původní dohody. Je reakcí na to, že tým lépe poznal samotný úkol.
Využijte projekt k učení, ale nepodceňujte riziko
Ne každý úkol musí vycházet z toho, co už zvládáte nejlépe. Nový projekt může být příležitostí vyzkoušet si jinou činnost, třeba vést krátkou poradu nebo připravit první srovnání rozpočtů. Rozumný rozvoj ale potřebuje vhodné podmínky.
Rozlišujte mezi prací, kterou zvládnete samostatně, a prací, kterou dokážete vykonat s podporou. Úkoly s velkými finančními, bezpečnostními nebo provozními důsledky nesvěřujte nezkušenému člověku bez dohledu jen proto, aby si vyzkoušel něco nového.
Pokud chcete dostat prostor k učení, formulujte svou žádost přesně: „Tentokrát bych rád připravil první návrh harmonogramu. Prosím o kontrolu, než ho pošleme ostatním.“ Získáte konkrétní zkušenost, aniž byste předstírali, že už ovládáte celý proces.
Signály, že vám role nesedí nebo není dobře nastavená
Neuspokojivý průběh úkolu nemusí znamenat, že na něj nemáte talent. Problémem může být nejasné zadání, nedostupný kolega, nereálný termín nebo příliš mnoho souběžné práce. Než se označíte za neschopné, ověřte, co lze změnit.
Všímejte si především těchto situací:
- Opakovaně čekáte na rozhodnutí. Možná vám chybějí pravomoci nebo vstupní údaje, nikoli schopnost pracovat.
- Všichni se obracejí jen na vás. Role koordinátora se mohla nenápadně rozšířit na řešení všech problémů.
- Činnost zvládáte, ale vyčerpává vás. Ověřte rozsah a četnost úkolu; nemusíte se ho hned vzdávat.
- Chyby vznikají při předávání práce. Nejspíš je potřeba upravit spolupráci mezi rolemi, nejen výkon jednotlivce.
Pokud se problém opakuje, vraťte se k původně dohodnutému výstupu. Co přesně se změnilo? Lze úkol zúžit, rozdělit nebo doplnit o podporu? Teprve potom rozhodujte, zda roli předáte někomu jinému. V prostředí, kde chybějí lidé nebo se požadavky neustále mění bez dohody, nemusí lepší rozdělení silných stránek samo o sobě stačit.
Na příští poradě si dohodněte jeden konkrétní příspěvek
Před nejbližším rozdělením práce si napište tři krátké věty: „Mohu přispět tím, že…“, „Budu k tomu potřebovat…“ a „Hotovo bude, až…“. V první doplňte zkušenost nebo konkrétní důkaz, ve druhé čas či podporu a ve třetí ověřitelný výsledek.
Pak se zeptejte, zda projekt takovou roli skutečně potřebuje. Pokud ano, dohodněte si první výstup a kontrolní bod. Pokud ne, hledejte příbuzný úkol nebo prostor k učení. Vaše silná stránka má největší praktický význam, když se potká se skutečnou potřebou a nemusíte její hodnotu dokazovat tím, že zvládnete všechno.
